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ITIL基础概述与实战案例分析(上)财神道app下载最

信息技术基础架构库ITIL)最初是由英国政府部门提出的一套IT服务管理指南,自从2007年颁布了第三版后,目前已经成为IT服务管理的标准体系。致力于通过满足管理的需求而提升IT服务的质量,从而达到目标。

    ○ SLAs:

    能力管理是指在成本和业务需求的双重约束下,通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能的服务管理流程。

下为帮助理解ITIL体系概念的几个友好提示:

    服务台职能(Service Desk Function)是ITIL中一个最成熟的职能,它的应用很广泛,该职能和事件、问题、配置、变更、发布五个流程在下一节再讲述其在项目中的应用。

    ○ 能力管理:  

在我为公司内部实施ITIL最佳实践过程中,最大收获来自于变更管理流程这一领域:成效非常显著,对于产品的所有实施的变更都可以被识别且能够追踪到。在确定实施任何变更前都需要预先与客户沟通并达成一致,而且应该尽量减少在业务高峰期实施任何变更以避免带来损失。通过实施变更管理这一流程,我们现在可以非常的明确知道什么问题正在发生而且对我们的基础架构的影响到了什么程度。这同样也有助于减少不必要冲突或者争论:例如,当服务器小组正在执行为Windows操作系统打补丁这一操作时,网络小组会事先非常明确的知道这一情况,因此不会在同一时间去执行重启核心网络设备之类的操作而影响服务器小组的工作。

    IT服务财务管理是负责预算和核算的,并向客户收取相应服务费用的管理流程,这个流程甚至细化到打印纸张都划入各部门预算。

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你可以讲解通过整合ITIL来支撑IT维护支持:当项目组的开发人员离开公司之后,由于缺少支持级别协议说明,相关的技术和系统维护文档,新的应用系统支持人员肯定会陷入困境。ITIL特别针对于新服务或新应用系统上线后的服务支持时期做了专门的阐述,并特别强调了知识转移的重要性。

    所以,实际上我觉得ITIL并不仅仅是针对IT的一种管理框架,它是企业管理的一种方法,这也正是ITIL V2的开发者英国商务部OGC的初衷。

    在V2中更强调流程的管理,是IT管理的具体方法,它包括一个职能:服务台职能;十个流程:事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、服务级别、可用性、连续性、能力管理、财务管理。V2规范了IT对业务的服务提供和服务支持两条线,服务提供思路包括服务级别管理、可用性、连续性、能力管理、财务管理;服务支持思路包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理。服务支持是服务提供的基础,服务提供是服务支持的改进思路。

4. 简单即是最好的:如果你的公司尚未形成一个正式的ITIL流程,那么建立最佳实践并从简单开始做起会非常有助于成功实施ITIL。

    2.流程建设

    服务台职能(Service Desk Function)是ITIL中一个最成熟的职能,它的应用很广泛,该职能和事件、问题、配置、变更、发布五个流程在下一节再讲述其在项目中的应用。

虽然越来越多的公共文献和IT人员呈现了他们对ITIL体系的认知,但ITIL的技术概念却仍然被很多人错误理解。不管组织大小,实现ITIL都是一个巨大的挑战。非常幸运的是我所从事的公司已经将ITIL整合到了商业管理流程中,但即便如此,对ITIL体系的整体应用仍处于一个初始阶段,并正在痛苦的提升过程之中。

    很多项目或部门再出现问题时都希望IT部门能尽早尽快的解决,但是IT的资源是有限的,总要解决那些“重要的、应该首先解决”的问题,那么什么是“重要的”呢?这就涉及到了ITIL的服务级别管理,它是为签订服务级别协议(SLAs)而进行的计划、报告和评价,说白了就是合同,它确保组织所需的IT服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。

    1.职能建设:

当我开始负责协调组织一个大型组织的流程变更管理时,就开始为ITIL整体框架如何在日常运营中得以体现其利益及价值而困惑。事实上,从IT整体管理架构入手远比在ITIL每本书的具体内容花费精力更为明智。

    ITIL V3是V2版本的升华,它指出了流程并不是业务实现的全部,而只是其实现中的一部分,它可以影响业务实现,ITIL V3提到的IT服务管理包括决策、计划、设计、开发、测试、发布、运行和改进。

    IT对业务的管理的风险不仅仅是在于技术,关键在于一个“变”字,无论是何种管理思想,都在围绕一个“变”字进行。有规则、有章法、有计划的“变”是变更,这种变化是正常的、可持续的,我管这种变称为“协变”;任意的、独立的、无计划的“变”是失控,是定时炸弹,我管这种变称为“逆变”,这种“变”经常在以下场景出现:

服务帮助台是一个非常好的切入点,为了开始整合ITIL体系,首先需要建立一个服务目录,该目录需要包含所有服务帮助台对外提供服务的应用系统列表以及IT服务列表。然后我们建议可以考虑如何事先将ITIL的故障管理流程融入到服务帮助台的日常工作中。例如:通过定义服务故障类型的优先级并依此建立服务故障升级策略规范,然后依据该规范中对不同严重等级的故障形成相应的服务级别协议以及相对应的内部IT操作级别协议。这将非常有助于提升故障发生后的IT服务响应时间,从而满足客户的期望。

     这篇文章将结合实例给大家介绍ITIL Foundation的管理方法和具体应用。目前ITIL Foundation主要有两个版本,分别是Vesion 2与Vesion 3,个人认为二者并不是取代关系,而是不同企业发展不同阶段的不同管理手法。

    ITIL是一套建设与改进事物的方法,这套方法最多的应用于IT建设,在这套思想体系中,最大的使用了职能、流程、规范、周期来描述IT的模型,也就是说按照以上四个关键字建立的IT体系,就是符合ITIL体系的。

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    在V3中该强调IT战略的梳理与落实方法,它是V2版本的精华并且加入了服务生命周期的概念,服务战略、服务设计、服务转换、服务运行、持续改进.

三.基于ITIL思想的IT管理

1. ITIL与现实结合:ITIL体系的扩展是毫无疑问的,但这并不意味着必须考虑将整个ITIL体系与你公司业务整合在一起,应当出于具体的需求而视ITIL为一个工具以发现问题和需求的答案。现实中并非所有的ITIL流程都能给公司带来利益。很多人一提起对于ITIL体系,就会下意识的联系到“更多地文档,更多地流程以及的相应的更多地工作流程”。事实上,完全可以通过组织一个关于ITIL如何落地的研讨会来说明如何通过ITVL 第三版的“服务运营”与“服务转换”这两本书的内容而带来真实的收益。

    有规则、有章法、有计划的“变”是变更,这种变化是正常的、可持续的,这一点可以使用“服务支持”流程应对,即事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理,这套流程指出了问题的生产者与消费者之间的关系,从一个问题的诞生到问题的解决都给予了“应该”做的解释。

    为了结果的快速导向,过度的协调了IT资源(IT资源是指:人力、时间、资金、支持、知识等)中的某一个,而忽视了其他资源,导致被忽视资源所对应的项目环节的薄弱。

有几种方法即可以避免因为全面实施ITIL体系而造成的毫无头绪的局面,又有助于提升ITIL在组织内部的应用。最至关重要的是你需要理解这不是一个可以短时间内达到目的的小项目,是一个非常耗时耗力的大型项目,因此规划好足够的充裕时间来实施ITIL是非常关键的一点。此外,在实施任何新的ITIL流程之前,必须确保你了解组织目前所处的状态和想要达到的目标,这是确保实现成功实现ITIL最佳实践的关键成功要素。

    ○ 持续性管理:

二.Vesion2 VS Vesion3

2. 参加ITIL V3的认证培训: 如今已经有越来越多的公司为他们的服务帮助台人员和其他IT支持人员报名参加了ITIL V3的基础认证培训课程。该培训课程为公司内部的每一个人提供了共享知识的机会,参加该课程的另一个好处是可以借此机会形成对ITIL术语集的统一认识 ,在组织内部达成一致认知概念并由此为日后实施ITIL奠定基础。需要注意的是,虽然只是基础课程,但在短时间内学习和理解ITIL的大量概念、观点和信息,对于任何初次接触的人来说都是一个很大的挑战和困难,需要对此做好准备。

    IT对业务的管理的风险不仅仅是在于技术,关键在于一个“变”字,无论是何种管理思想,都在围绕一个“变”字进行。有规则、有章法、有计划的“变”是变更,这种变化是正常的、可持续的,我管这种变称为“协变”;任意的、独立的、无计划的“变”是失控,是定时炸弹,我管这种变称为“逆变”,这种“变”经常在以下场景出现:

基于ITIL体系的IT部门建设

3. ITIL并不仅仅只面对IT:IT发展到今时今日,每个人都已经身处其中。当在公司内部整合ITIL体系的时候,这并非仅仅是IT部门的职责,其他的部门也必须参与进来,例如财务部门。一个运作成熟的故障管理流程形成后,绝大部分用户都会体会到ITIL规范化的好处并会对此形成了直观的认知。

三.基于ITIL思想的IT管理

    由业务部门单向发起,没有经过业务需求分析与系统设计分析两者同时认可的需求“变”化。

需要提醒的是:ITIL是非常容易让人沉浸于其中的,一旦你成功实施了一个单独的ITIL流程后,就会因为体会到了好处而一直持续下去。

    在V2中更强调流程的管理,是IT管理的具体方法,它包括一个职能:服务台职能;十个流程:事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、服务级别、可用性、连续性、能力管理、财务管理。V2规范了IT对业务的服务提供和服务支持两条线,服务提供思路包括服务级别管理、可用性、连续性、能力管理、财务管理;服务支持思路包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理。服务支持是服务提供的基础,服务提供是服务支持的改进思路。

ITIL适合那些业务领域多而杂的公司实施,它提供了一种简单的思路来处理复杂的问题,如果根据 ITIL进行 IT管理,至少有两方面的好处:一是所有纳入ITIL服务体系的业务部门都可以根据一套用业务语言描述的可量化的质量指标,降低与IT部门的沟通与工作Redo成本;二是IT部门可以提高服务质量、降低服务成本、降低项目沟通的成本,将需求与其变更定义在一个尽量清晰的范畴内,以一种相对正规的方式来运作项目,这样后面的IT管理方法(软件工程、系统集成标准)才能派上用场。

    能力管理是指在成本和业务需求的双重约束下,通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能的服务管理流程。

    ○ 可用性管理

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    不管是软件工程还是ITIL,都是将IT管理中不可见的因素可见化,不可控的因素可控化,离散的因素量化,耦合的因素聚合化。它们都是在决策分析、团队建设、项目管理、投资运营中的一种思想和问题处理方式。

基于ITIL体系的IT部门建设

图1 ITIL V3服务生命周期

    IT服务持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务持续性的管理流程,它关注的焦点是在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的IT服务,从而支持组织的业务持续运作的能力。

    有规则、有章法、有计划的“变”是变更,这种变化是正常的、可持续的,这一点可以使用“服务支持”流程应对,即事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理,这套流程指出了问题的生产者与消费者之间的关系,从一个问题的诞生到问题的解决都给予了“应该”做的解释。

 

    IT部门与职能建设,依据ITIL V3基本上分为:服务台职能(Service Desk Function)、运营管理职能(Operation Management Function)、技术管理(Technical Management Function)和应用管理(Application Management Function)。

    ○ 可用性管理

一. 简述ITIL
    ITIL,全称 Information Technology Infrastructure Library,译为“信息技术基础架构库”或“IT基础架构库”。

    ITIL是一套建设与改进事物的方法,这套方法最多的应用于IT建设,在这套思想体系中,最大的使用了职能、流程、规范、周期来描述IT的模型,也就是说按照以上四个关键字建立的IT体系,就是符合ITIL体系的。

 

ITIL适合那些业务领域多而杂的公司实施,它提供了一种简单的思路来处理复杂的问题,如果根据 ITIL进行 IT管理,至少有两方面的好处:一是所有纳入ITIL服务体系的业务部门都可以根据一套用业务语言描述的可量化的质量指标,降低与IT部门的沟通与工作Redo成本;二是IT部门可以提高服务质量、降低服务成本、降低项目沟通的成本,将需求与其变更定义在一个尽量清晰的范畴内,以一种相对正规的方式来运作项目,这样后面的IT管理方法(软件工程、系统集成标准)才能派上用场。

    出于某个操作或短期为了解决某个问题的需要,提出的“解决方案”

图1 ITIL V3服务生命周期

    实际上IT是为业务提供服务的部门,同时IT也是规整业务的部门,二者互相作用,IT对业务的支持不是按照业务部门的纯粹需要做纯粹的“服务”,而是要使用自己的专业知识,对需要进行加工,将“业务需要”变成“业务需求”,“业务需要”是不规整的、不可量化的、持续性低;“业务需求”是聚合的、可量化的、可持续的,这就是ITIL的真正本质的体现----即量化、流程、持续、改进。

    ○ 财务管理:

    ○ 财务管理:

    可用性管理是通过分析用户和业务方的可用性需求,设计IT基础架构的可用性。它应该有意识的规避潜在的风险,避免过度设计。

    IT服务持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务持续性的管理流程,它关注的焦点是在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的IT服务,从而支持组织的业务持续运作的能力。

    IT服务财务管理流程产生的预算和核算信息可以为服务级别管理、能力管理、IT服务持续性管理和变更管理等管理流程提供决策依据。

    ○ 持续性管理:

二.Vesion2 VS Vesion3

     这篇文章将结合实例给大家介绍ITIL Foundation的管理方法和具体应用。目前ITIL Foundation主要有两个版本,分别是Vesion 2与Vesion 3,个人认为二者并不是取代关系,而是不同企业发展不同阶段的不同管理手法。

    由业务部门单向发起,没有经过业务需求分析与系统设计分析两者同时认可的需求“变”化。

    可用性管理是通过分析用户和业务方的可用性需求,设计IT基础架构的可用性。它应该有意识的规避潜在的风险,避免过度设计。

    ○ 能力管理:  

    李鸣(aicken)原创 转载注明

    1.职能建设:

    在V3中该强调IT战略的梳理与落实方法,它是V2版本的精华并且加入了服务生命周期的概念,服务战略、服务设计、服务转换、服务运行、持续改进.

一. 简述ITIL
    ITIL,全称 Information Technology Infrastructure Library,译为“信息技术基础架构库”或“IT基础架构库”。

    IT服务财务管理是负责预算和核算的,并向客户收取相应服务费用的管理流程,这个流程甚至细化到打印纸张都划入各部门预算。

    李鸣(aicken)原创 转载注明

    很多项目或部门再出现问题时都希望IT部门能尽早尽快的解决,但是IT的资源是有限的,总要解决那些“重要的、应该首先解决”的问题,那么什么是“重要的”呢?这就涉及到了ITIL的服务级别管理,它是为签订服务级别协议(SLAs)而进行的计划、报告和评价,说白了就是合同,它确保组织所需的IT服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。

    出于某个操作或短期为了解决某个问题的需要,提出的“解决方案”

    ITIL V3是V2版本的升华,它指出了流程并不是业务实现的全部,而只是其实现中的一部分,它可以影响业务实现,ITIL V3提到的IT服务管理包括决策、计划、设计、开发、测试、发布、运行和改进。

    不管是软件工程还是ITIL,都是将IT管理中不可见的因素可见化,不可控的因素可控化,离散的因素量化,耦合的因素聚合化。它们都是在决策分析、团队建设、项目管理、投资运营中的一种思想和问题处理方式。

    IT服务财务管理流程产生的预算和核算信息可以为服务级别管理、能力管理、IT服务持续性管理和变更管理等管理流程提供决策依据。

    实际上IT是为业务提供服务的部门,同时IT也是规整业务的部门,二者互相作用,IT对业务的支持不是按照业务部门的纯粹需要做纯粹的“服务”,而是要使用自己的专业知识,对需要进行加工,将“业务需要”变成“业务需求”,“业务需要”是不规整的、不可量化的、持续性低;“业务需求”是聚合的、可量化的、可持续的,这就是ITIL的真正本质的体现----即量化、流程、持续、改进。

    ○ SLAs:

    IT部门与职能建设,依据ITIL V3基本上分为:服务台职能(Service Desk Function)、运营管理职能(Operation Management Function)、技术管理(Technical Management Function)和应用管理(Application Management Function)。

    所以,实际上我觉得ITIL并不仅仅是针对IT的一种管理框架,它是企业管理的一种方法,这也正是ITIL V2的开发者英国商务部OGC的初衷。

    为了结果的快速导向,过度的协调了IT资源(IT资源是指:人力、时间、资金、支持、知识等)中的某一个,而忽视了其他资源,导致被忽视资源所对应的项目环节的薄弱。

    2.流程建设

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